Skúste porovnať efektivitu a výkonnosť slovenských a zahraničných manažérov

V prvom rade manažéri sú u vás už pod tlakom trhových síl. Nemám nejaké empirické poznatky, mám len informácie z predaja softvéru SAS počas krátkeho stretnutia so slovenskými manažérmi. Podľa mojich skúseností sa slovenskí manažéri učia rýchlejšie, prispôsobujú sa zmenám pohotovejšie než napríklad západní manažéri. Napríklad na druhý deň po príchode som sa stretol s finančnými riaditeľmi a riaditeľmi pre informatiku. Väčšina z nich rozumela takmer všetkému, čo som povedal. Prekvapilo am to, lebo som išiel na stretnutie s tým, že ich niečo naučím. To ma presvedčilo, že slovenskí manažéri poznajú v podstate súčasné trendy, manažérsku terminológiu. Na jednej strane chápu moderné metódy, ale majú trochu problémy v ich uplatňovaní. Prekvapila ma rýchlosť učenia sa manažérov, nielen tu, ale napríklad aj v Lotyšsku, Litve, Poľsku, Českej republike. Rýchlosť je, myslím si, vyššia nielen voči západnej Európe, ale aj oproti Spojeným štátom. Dobrou otázkou by bolo, čím to je?

Čím to teda je?

Môžem o tom vysloviť iba vlastný odhad. Myslím, že u vás to bolo tým, že vaši manažéri začali takpovediac s čistou tabuľou. Zmena z predchádzajúceho systému na trhovú spoločnosť bola taká náhla, že sa to dá považovať za istý začiatok, zatiaľ čo západní manažéri ťahajú za sebou vždy niečo z minulosti. Čím úspešnejšia je nejaká spoločnosť, tým náročnejšia je zmena, ktorou prechádza. Spočiatku manažéri hľadeli celkom otvorene na otázky cenotvorby, na otázky ziskovosti. A tiež príležitosti. Slovensko má významnú konkurencieschopnosť v nižšej cene práce, čiže ste už začali s nejakou nákladovou výhodou voči povedzme Nemecku, Taliansku alebo Francúzsku. Keby sa Slovensku podarilo dosiahnuť potrebnú úroveň kompetencií a schopnosť vyrábať kvalitne, konkurenčná výhoda by bola zaručená, lebo spĺňate aj podmienku nižších miezd. A myslím si, že presne toto sa tu v priebehu pätnástich rokov stalo. Najmä v automobilovom priemysle. Žijem v Detroite, kde sú tri veľké automobilové značky. Aj keď som na Slovensku zatiaľ nenavštívil žiadnych dodávateľov pre automobilové odvetvie, vôbec by ma neprekvapilo, keby kvalita produkcie, produktivita práce boli rovnaké ako v Detroite. Máte výhodu nižších mzdových nákladov, ale aj rôznych zamestnaneckých výhod. Pracovníci sú mladí, nie je tu príťaž dôchodkov alebo starostlivosť o starších zamestnancov. Povedal by som, že je to ako dostih, v ktorom jeden kôň má desaťkilové závažie a druhý nemá žiadne.

Na čo by ste ich ako expert na riadenie výkonnosti firiem chceli upozorniť? Je väčšine manažérov jasné, čo všetko tento termín obnáša?

Zatiaľ nie je všetkým jasné, čo to všetko obnáša. Mnohí manažéri hľadia na vec príliš úzko. Problém je rozhodne širší. Dobrou správou je, že riadenie výkonnosti nie je nová metóda, ktorú by sa manažéri museli učiť od základu. Ide v podstate kombináciu existujúcich metód, ktoré už poznajú. Napríklad CRM. To sú veci, s ktorými dnes už manažéri bežne narábajú. Problém je, že pokiaľ tieto metódy využívajú, tak zväčša izolovane. Uvedomili sme si, že pokiaľ tieto rôzne metódy nejako prepojíme, môžeme dosiahnuť akúsi synergiu. Napríklad výstup zo systému ABC môže vstupovať do systému tvorby stratégie, do systému tvorby cien. V prípade riadenia výkonnosti ide o integráciu systémov, procesov a meradiel s cieľom riadiť stratégiu. Pričom dôraz pri riadení tejto stratégie sa kladie na jej realizáciu, na jej výkon. Nemyslím si totiž, že by bolo problémom definovať dobrú stratégiu, súčasní manažéri, ako ich poznám, sú veľmi dobrí, skôr zlyhávajú v oblasti jej dosiahnutia alebo realizácie. Dobrým príkladom je Carla Fiorinová z AP. Jej náhrada, bývalý finančný riaditeľ Robert Veyman, povedal, že stratégia, ktorú vytýčila, je v poriadku, tú netreba meniť. Čiže jej problém nebola zlá stratégia, ale neschopnosť ju správne realizovať. Teda akási neschopnosť presvedčiť ľudí v organizácii, aby tú stratégiu aplikovali a využívali. Takže riadenie výkonnosti je v podstate o realizovaní stratégie.

Výkonná organizácia by mala vychádzať z kľúčových a merateľných kritérií výkonu. Je to tak?

Odpoveď je trochu zložitejšia. Tieto kritériá sa v podstate nazývajú kľúčové meradlá výkonnosti, indikátory výkonnosti. Spoločnosti si veľmi často začínajú vyberať tieto kritériá predtým, než sa ujednotia na tom, čo vlastne chce strategický manažment dosiahnuť. Veľmi jednoduchý obrázok: Kritériá sa viažu k dvom pojmom: na jednej strane máme mapu stratégie a na druhej strane systém hodnotiacich kritérií. Pričom mapovanie stratégie alebo mapy stratégie sú desaťkrát dôležitejšie než hodnotiace kritériá, čo ale väčšina ľudí nechápe. Prvým krokom je, aby najvyššie vedenie spoločnosti definovalo stratégiu vizuálne, graficky. Druhý krok, na ktorý organizácie často zabúdajú, je nájsť alebo identifikovať projekty, ktoré možno realizovať. Nesmie ich byť veľmi veľa. Sú to totiž projekty potrebné na dosiahnutie strategických podcieľov. Až potom sa dopracovávame k tretiemu kroku keď vlastne zistíme, či sa v danom procese uberáme želaným smerom. Problém nastáva, keď si spoločnosť položí otázku: aké budeme mať kritériá? Manažéri vypracujú dlhý zoznam kritérií a vyškrtnú pár, o ktorých povedia, že nie sú až také dôležité. Zvyšok považujú za indikátory, kritériá výkonu.

Kde robia chybu?

Meradlá, ktoré sa takto získajú, nemusia odrážať strategickú víziu top manažmentu. Vy ste sa pýtali ako definovať kľúčové indikátory výkonnosti. Hovoril som, že odpoveď bude dlhá. Ale je to preto, lebo indikátory a kritériá musia vyplývať z projektov a tie zasa z nejakej stratégie. Musí existovať nejaký kauzálny vzťah medzi opatreniami v systéme hodnotiacich kritérií a celkovou stratégiou.

Stratégia firmy je dôležitá vec, ale čo, keď ju nepochopia manažéri na strednej úrovni?

Veľmi dobrá pripomienka. Je to vlastne dôvod, prečo vlastne profesor Kaplan a spoluautori napísali o tom celú knihu. Videli, že väčšina manažérov strednej úrovne nechápe hlavnú stratégiu. Dnes (4.marca 2005) som mal seminár, kde som slovenským manažérom túto otázku položil. Keby som išiel do ich spoločnosti a opýtal by som sa pätnástich náhodne vybraných pracovníkov ako stručne vyjadria základný cieľ, stratégiu spoločnosti, koľkí z nich by to dokázali urobiť? Odpoveď publika bola nula. Čo to znamená? Pokiaľ manažéri a pracovníci nechápu stratégiu, ako môžeme od nich očakávať, že ju dokážu realizovať? Ako od nich očakávať, že pochopia svoj príspevok k celkovej stratégii?

Ako vlastne danú problematiku strategická mapa a systém hodnotiacich kritérií riešia?

Nie všetko, čo súvisí so stratégiou organizácie je iba vecou top manažmentu. Je to aj vecou pracovníkov. Postup je nasledovný: manažment vytvorí stratégiu, mapu, potom odíde a pracovníci si povedia, čo musia urobiť oni, aké musia prijať opatrenia. Keď vytvoria nejaký návrh, ten ide manažmentu na odsúhlasenie. Tým, že sa na riešení spoločného problému podieľajú všetci pracovníci, vzniká veľká výhoda: zamestnanci pochopia stratégiu spoločnosti. Zavádzanie systému hodnotiacich kritérií je skôr sociálnym nástrojom, ako technickým. Nerád by som, aby nám ušla jedna dôležitá vec – pracujem pre najväčšieho súkromného dodávateľa softvéru na svete, firmu SAS. Predávam softvér. Technológia dnes už nie je prekážkou. Technológia vlastne podporuje metódu. Softvér je technológia, ale metóda spočíva v tom, ako to vlastne urobiť. Čiže aj hodnotiace kritériá, aj strategická mapa , aj ABC sú nástroje, ale celkom sa líšia od nástroja ako ERP, pretože vyžadujú veľkú dávku premýšľania o tom, ako vlastne v rámci toho nástroja štruktúrovať údaje, čím ich treba naplniť.

Možno vysoko sofistikovaným softvérom zistiť niečo, čo inak firme uniká z pozornosti?

Vysvetlime si to na príklade systému ABC. ABC je v podstate presnejšia metóda výpočtu nákladov. A výsledky sú trochu iné, než ľudia predpokladajú. Niektoré produktové náklady sú vyššie, než sa pôvodne zdalo. Pri iných produktoch sú náklady zas podstatne nižšie. Ako je to v skutočnosti so ziskami a stratami? Firmy zmerajú svoje vlastné pracovné činnosti a priradia ich priamo k väčším či menším spotrebiteľom svojej práce, zistia pravdu. Čo sa týka podielov pracovného vyťaženia firmy sú tu, okrem produktov a základných služieb poskytovaných zákazníkom, veľkí užívatelia, malí užívatelia a užívatelia niekde medzi. Ibaže ceny sú obvykle určované (a uvádzané) na základe priemerných štandardov, takže tieto zákaznícke rozdiely sa v cenách sotva odrazia. Zákazníci s vysokými nákladmi nakupujú za rovnaké ceny a vedú ich, akoby boli rovnako ziskoví, ako zákazníci s nízkymi nákladmi na udržanie. Pritom to nezodpovedá skutočnosti. Keď sa „nespravodlivosť“ odstráni doplnením skutočnej miery spotreby nákladov na službu zákazníkom, potom si firmy, ktoré vykonali analýzu ABC/M uvedomia rovnakú vec, ktorú zistili pred nimi aj iní používatelia tohto systému: na výnosných zákazníkoch zarábajú značné zisky, avšak súčasne tratia vďaka nerealizovaným ziskom kvôli stratovým zákazníkom. A tieto zisky i straty sú obyčajne vysoké. Spoločnosť získa len ich čistý rozdiel. Spoločnosti si pri tomto systéme uvedomia, že vlastne zarábajú oveľa viac, ako si mysleli. A že strácajú tam, kde nepredpokladali, že by mohli strácať.

Dá sa to vysvetliť konkrétnejšie?

Mám tu veľmi populárny graf profitability: celkový obrat, čiže príjmy mínus náklady sa rovná zisk. Máme povedzme 1000 produktov, pri ktorých meriame ziskovosť. Produkty sú zoradené podľa ziskovosti tak, že na ľavej strane sú najziskovejšie a na pravej najmenej ziskové. Povedzme, že ide o spoločnosť, ktorá mala obrat 30 mil. USD, čoho 28 mil. boli náklady a výdavky a 2 mil. bol zisk. No konci grafu kumulatívne náklady dospeli presne k reálnemu číslu, spomínaným dvom miliónom. Manažment pôvodne prepokladal, že v grafe profit stúpal pri všetkých produktoch, takže na konci dosiahol tie dva milióny. Predpokladalo sa, že na všetkom je nejaký zisk a na konci tej škály je mierna strata. Lenže metódou ABC sa ukázalo, že na troch štvrtinách produktov sa dosiahol zisk 8 miliónov USD a na zostávajúcich 25 percentách strata 6 miliónov dolárov.

V čom je význam grafov profitability?

Je to ako by ste u lekára videli röntgen zlomenej ruky. V živote som videl asi 300 takýchto grafov Pointa je v tom, že keď takýto graf ukážete manažérom, neveria mu, pretože sú zvyknutí na bežné účtovanie. Zoberte si produktového manažéra, ktorý si roky myslel, že jeho firma vyrába ten najziskovejší produkt a po zhliadnutí grafu čelí novým číslam, ktoré ukazujú, že na ten produkt sa skôr dopláca. Určite nebude šťastný, aj keď čísla sú pravdivé. Pretože manažér očakáva, že ľudia ho budú vidieť ako tvorcu toho najziskovejšieho produktu. Ale biznis sa nedá robiť, keď čísla nesedia. Systém ABC poskytuje aj údaje, ktoré možno využiť na optimalizáciu znižovania nákladov. A takisto dáva odpovede, ktoré sa už ani veľmi netýkajú ziskovosti produktu, ale nákladov na prevádzku určitého prevádzkového kanála alebo na určitý typ zákazníkov za účelom získania údajov o ziskovosti alebo stratovosti zákazníka.

Sú však takéto systémy vhodné pre každú firmu?

Sú vhodné pre banky alebo telekomunikačné spoločnosti, pretože tieto spoločnosti potrebujú vedieť, ktorý zákazník je ziskovejší alebo na ktorého doplácajú. A samozrejme, ktoré typy sa nachádzajú medzi týmito protipólmi. Keď si budú plánovať marketing budúcnosti, nebudú musieť plytvať marketingovými prostriedkami na všetky typy zákazníkov, pritiahnu iba najziskovejší typ.

Môžu sofistikované softvérové metódy vysvetliť príčiny poklesu ziskov napriek rastu obratov?

Niektoré firmy sú v takejto neriešiteľnej situácii. Objem obratu sa zvyšuje, a pritom zisky klesajú. Oddelenie finančnej kontroly to nevie vysvetliť. Ako ho možno vysvetliť? Metóda ABC/M (Activity Based Cost Management) odhaľuje, že príčinou môže byť posun obratu v štruktúre zákazníkov. Ak predáme väčší objem nevýnosnému zákazníkovi, v skutočnosti to môže zisky znížiť a nie zvýšiť. Je iróniou, že väčšina provízií pre predajcov sa zameriava na obrat a ignoruje zisky. Naviac softvérové systémy pre riadenie vzťahov so zákazníkom (CRM), ktorých obľúbenosť neustále narastá, zriedkakedy vykazujú profitabilitu zákazníkov.

Čo všetko zvyšuje výdavky a znižuje tak zisky firiem?

Aby bola spoločnosť konkurencieschopná, musí poznať zdroje svojho zisku a chápať štruktúru svojich nákladov. Povedané slovami finančného účtovníctva, výdavky dneška sa zvyšujú pri predaji, inzercii, marketingu, logistike, skladovaní, distribúcii atď. Na účely vonkajšieho výkazníctva účtovníci okamžite účtujú tieto náklady v mesiaci, kedy vznikli. Máloktorí účtovníci však tieto údaje sledujú ako náklady spôsobené zákazníkmi kvôli tomu, že sú prácne. U jednoznačne neziskových zákazníkov môže firma skúmať pasívne možnosti: podstatné zvýšenie cien či príplatky za dodatočnú prácu. Môže byť aj dôraznejšia a spoluprácu ukončiť. Pri ziskových zákazníkoch sa spoločnosť môže pokúsiť znížiť príčiny nadbytočnej práce svojich zamestnancov súvisiacich s daným zákazníkom, zoštíhliť proces dodávok tak, aby ju služba zákazníkom stála menej alebo zmeniť správanie zákazníkov, aby na spoločnosť kládli menšie nároky v súvislosti s pracovným vyťažením.

Takže, ktorí zákazníci sú ziskoví a ktorí stratoví?

Vďaka systému ABC/M možno úsporne a presne sledovať spotrebu (náklady) zo zdrojov organizácie u všetkých typov kanálov a zákazníckych segmentov podľa nárokov kladených na spoločnosť. Určenie „nákladov na obsluhu“ rôznych zákazníkov sa pomocou metódy ABC/M vykonáva v logických súvislostiach. Metóda pomáha určiť, ktorí zákazníci znižujú zisky na základe príčin a následkov, ktoré zákazníci a ich objednávky vytvárajú. Metóda tieto spúšťacie mechanizmy nazýva „iniciátory činností.“ Príkladom môže byť počet a typ vybavených objednávok, napr. štandardné, zvláštne, zmenené, zahraničné atď. Keď sa náklady na vybavenie objednávok určitého zákazníka odrátajú od obratu týchto objednávok, môže firma v časovom prehľade zistiť, či skutočne zarobila alebo stratila. Môže tiež výhľadovo zistiť, či prijatá cenová ponuka budúcej objednávky daného zákazníka bude zisková alebo nie. Základným problémom nie je len určiť podiel zákazníkov na zisku, vrátane presných nákladov na produkty, ktoré kupujú, ale pochopiť tiež jednotlivé prvky práce špecifické pre konkrétnych zákazníkov, ktoré tvoria celé náklady na obsluhu každého z nich.

Aké otázky o zákazníkoch by si mala klásť firma, ktorej záleží na konkurencieschopnosti?

Otázok je veľa, ale mohol by som tu uviesť aspoň niektoré. A netýkajú sa iba zákazníkov, možno si ich položiť a obmieňať ich aj v súvislosti s dodávateľmi. Napríklad: Ide nám v prípade zákazníka skôr o objem alebo o maržu? Možno zvýšiť profitabilitu zmenou spôsobu balenia, predaja, dodávok alebo všeobecne služieb zákazníkovi? Ospravedlňuje objem obchodovania so zákazníkom zľavy, provízie či propagačnú štruktúru, ktorú mu poskytujeme? Môžeme ovplyvniť zákazníkov tým, aby zmenili svoje správanie a začali od nás nakupovať inak a výnosnejšie? Základným problémom nie je však iba stanoviť podiel zákazníkov na zisku, vrátane presných nákladov na produkty, ktoré kupujú, ale pochopiť tiež jednotlivé prvky práce špecifické pre konkrétnych zákazníkov, ktoré tvoria celé náklady na obsluhu každého z nich. Nie je už ďalej únosné, aby účtovníci nemali racionálny systém, ktorý by im umožňoval pripisovať tzv. „nesledovateľné“ náklady ich zdrojom – nech už ide o dodávateľov, produkty alebo zákazníkov.

Odlišujú sa systémy riadenia výkonnosti firmy od iných programov, ktoré firmy bežne využívajú?

Firma, ktorú zastupujem, podporuje v svojich produktoch prepájanie metód. Sú firmy produkujúce množstvo údajov, ale nie rozhodujúce informácie, ktoré sa dajú použiť pri rozhodovaní. Väčšina manažérov čítajúcich váš časopis má informácie a využíva celkom dobré komerčné balíky. Má aj dobré štandardizované správy, vie, čo sa deje. V pokročilejších prípadoch má lepší výkaznícky systém. Ale v podstate stále iba vie, čo sa deje. Zastavme sa však pri riadení výkonnosti pri systéme ABC, strategickom pláne a systéme hodnotiacich kritérií. Pri jeho využívaní už manažéri nevedia iba čo sa deje, ale dozvedia sa aj, prečo sa to stalo. Ďalším krokom sú nástroje na predpovedanie. Manažéri na základe nich vypracúvajú rôzne scenáre, alternatívy, kde skúmajú, čo všetko by sa dalo urobiť a aké to bude mať následky, aký bude vplyv na služby, na ziskovosť, na kapacity. Takéto plánovanie je oveľa prepracovanejšie. Plánovanie zdrojov a kapacít je vyšší systém než púhe rozpočtovanie. A najvyššie, na konci, stojí optimalizácia. Všetky plány, ktoré sme si vypracovali, slúžia na výber toho najlepšieho. A práve v tejto oblasti operuje SAS. Preto spoločnosti, ktoré sa chcú nejako diferencovať, potrebujú kroky, ktoré im znásobia hodnotu ich investícií.

Foto Ladislav Pákozdy

.

Gary Cokins je medzinárodne uznávaným expertom v problematike nákladového manažmentu a systémov na podporu výkonnosti. Vyštudoval odbor priemyslového inžinierstva a operačného výskumu na Cornell University a MBA na Northwestern University´s Kellog School of Management. Svoju kariéru začal na pozícii stratéga v spoločnosti FMC´s Link-Belt Division, v ktorej neskôr pracoval aj na pozíciách finančného controllera a výkonného riaditeľa. Od roku 1981 sa venuje manažérskemu poradenstvu, najskôr v spoločnosti Deloitte & Touche, a potom v Peat Marwick. Problematiku ABC študoval na Harvard Business School u profesorov Roberta Kaplana a Robina Coopera. Pôsobí tiež ako prezident National Cost Management Consulting Services for Electronic Data Systems (EDS). Gary Cokins je hlavným autorom uznávanej publikácie An ABC Manager´s Primer (Základy riadenia ABC). Jeho druhú knihu nazvanú Activity Based Cost Management: Making it Work (Riadenie nákladov podľa činností: zavedenie do praxe) ocenil časopis Harvard Business School Press výrokom: „túto knihu si prečítajte ako prvú.“ V súčasnosti je to najuznávanejšia kniha vo svojom odbore na Amazon.com a Barnesandnoble.com.