ČLÁNOK




Neprivatizovať očistené banky by bolo veľmi nezodpovedné
24. September 2003

Reštrukturalizácia a privatizácia vybratých slovenských bánk je už našťastie realitou. Slovenská sporiteľňa (SLSP), Všeobecná úverová banka (VÚB) a Investičná a rozvojová banka (OTP Bank) sú štandardnými bankami. Rovnako aj bankový sektor SR. Mohlo by sa teda zdať, že nie sú dôvody vrátiť sa k priebehu procesu reštrukturalizácie a privatizácie. Náš návrat nie je motivovaný iba tým, že vládny projekt reštrukturalizácie zahŕňal aj reštrukturalizáciu podnikovej sféry, ktorá ešte nie je skončená. Ing. Juraj Renčko, CSc., bývalý predseda Koordinačnej jednotky pre reštrukturalizáciu a privatizáciu vybratých bánk a podnikového sektora, však nielen mohol, ale aj uviedol fakty, o ktorých sa v priebehu procesu príliš nehovorilo.

Aký bol reálny stav vybratých bánk s účasťou štátu na ich majetku a prečo ich bolo nevyhnutné reštrukturalizovať a privatizovať?

Situácia vo veľkých štátom kontrolovaných bankách koncom roku 1998 bola dôsledkom systémového zlyhania štátu a jeho inštitúcií – od bankového dohľadu až po parlament a nezávislé súdnictvo. Problémy v bankovom sektore boli dôsledkom “mäkkého” vnútorného prostredia v bankách (slabé interné postupy, pričom ani tie neboli úplne dodržiavané, málo funkčné kontrolné mechanizmy), aj vývojom vonkajšieho prostredia (legislatíva, súdnictvo, hospodárska politika vrátane zbabranej privatizácie, bankový dohľad, politické prostredie), aj prostou neschopnosťu pochopiť podstatu problému. Odzrkadlil sa tu vývoj v slovenskej spoločnosti za celé predchádzajúce desaťročie.

Dlhoročné ignorovanie problémov viedlo k tomu, že v roku 1999 už bankám hrozil okamžitý finančný kolaps. Dlhoročná podkapitalizácia štátom kontrolovaných bánk sa začala meniť na krízu likvidity – hrozilo, že banky nebudú schopné plniť svoje záväzky. Už vôbec nešlo o to, kto a akým spôsobom stav bankového sektora posudzuje, ale existovali objektívne signály, ktoré alarmujúci stav potvrdzovali. Napríklad VÚB začala strácať zahraničné úverové linky, pretože pre svojich partnerov sa stávala nedôveryhodnou. Okrem toho, banky v tomto čase už neposkytovali úvery a úrokové sadzby boli niekde na hranici likvidácie podnikateľských subjektov. Likvidita VÚB úplne závisela na medzibankovom trhu a iba to, že Slovenská sporiteľňa (SLSP) bola tiež kontrolovaná štátom, umožnilo jej dlhodobejšiu existenciu. Finančný sektor bol v podstate blízko kolapsu, čo bolo treba okamžite riešiť. Preto bolo nevyhnutné vyslať veľmi silný signál trhu, ale i zahraničiu, že vláda si túto situáciu uvedomuje a je rozhodnutá riešiť ju. To sa stalo v priebehu roku 1999, kedy vláda prijala koncepčné dokumenty týkajúce sa reštrukturalizácie a privatizácie. Celý proces reštrukturalizácie začal v decembri 1999 prvou, v roku 2000 pokračoval druhou etapou a potom privatizáciou, najskôr SLSP a potom VÚB a nakoniec IRB.

Prečo bolo treba vyslať signál aj zahraničiu?

Chcem zdôrazniť, že tento proces nemal iba ekonomickú, ale aj medzinárodne politickú rovinu. Ak by nebol zaznel signál slovenskej vlády, že si uvedomuje situáciu v domácom bankovom sektore a ide ju riešiť, nemali sme šancu stať sa v roku 2000 členmi OECD a možno aj naše rokovania o vstupe do Európskej únie by sa boli vyvíjali iným spôsobom. Pamätám si, že v roku 2000, teda po skončení prvej etapy reštrukturalizácie, pričom druhá bola pripravená (poradenská infraštruktúra pripravovala privatizáciu vybratých bánk), v zahraničí ešte stále panovala veľká nedôvera. Pochybovalo sa, či je SR schopná tento proces doviesť do konca a či vôbec možno slovenské banky predať, a pod. Táto nedôvera bola vo veľkej miere dôsledkom hospodárskej politiky vlády v rokoch 1994 – 1998, ktorá dostatočne preukázala neschopnosť identifikovať a racionálne riešiť kľúčové problémy krajiny. Tento “imidž” pretrvával minimálne počas prvého roku pôsobenia novej vlády.

Odporcovia reštrukturalizácie, najmä však následnej privatizácie často argumentujú tým, že proces bol šitý horúcou ihlou, a teda nebol dobre pripravený.

Vzhľadom na naliehavosť riešiť existujúci problém aj na nedôveru a opatrné reakcie trhu v momente jej naštartovania, bolo treba do tohto procesu ísť pomerne razantne, aby bol dôveryhodným pre potencionálnych investorov. V decembri 1999 bolo výberové konanie na privatizačného poradcu, ktorým sa stala investičná banka J. P. Morgan. V tom čase bolo jasné, že ak by vláda nebola rozhodla aspoň o prvej etape reštrukturalizácie, tak by sa nám nebolo podarilo získať ani privatizačného poradcu, tobôž investora. Nik totiž neveril, že bez dôkladnej reštrukturalizácie možno získať investorov, pritom dobrá investičná banka si rozmyslí, či sa pustí do projektu, o ktorom je takmer isté, že nemôže mať úspech. Na druhej strane, urobiť reštrukturalizáciu a neprivatizovať by bolo veľmi nezodpovedné voči daňovým poplatníkom. Snahy o politické ovplyvňovanie bánk – a pritom nemám na mysli iba situáciu pred rokom 1998, ale aj neskôr – by boli tieto banky opäť priviedli do takej istej situácie ako pred ich reštrukturalizáciou. Aj preto mali manažmenty bánk záujem aspoň o minoritného zahraničného vlastníka, aby sa mohli vyhovoriť, že niektoré transakcie a aktivity nemôžu robiť.

Museli sme vytvoriť predpoklady, aby celý proces bol rýchly a aby sme na Slovensko dostali viacerých záujemcov o vstup do privatizovaných bánk. Bolo by veľkým nešťastím, ak by sme v panujúcej nedôvere mali rokovať iba s jedným záujemcom o privatizáciu. V tejto situácii bolo nevyhnutné rozhodovať sa rýchlo.

Proces však nebol šitý horúcou ihlou. Dôkladne sme zvažovali skúsenosti tranzitívnych aj iných krajín, ktoré už riešili problém bankového sektora. Projekt mal širokú medzinárodnú podporu, spolupracovali sme s expertami Svetovej banky, konzultovali s celým radom špecialistov v zahraničí. Projekt reštrukturalizácie a privatizácie vybraných bánk využil celú túto skúsenostnú bázu pri vypracovaní riešenia, ktoré samozrejme muselo zohľadniť konkrétny stav nášho bankového sektora.

Je výsledok reštrukturalizácie a privatizácie vybratých bánk adekvátny zámerom?

Súčasná situácia svedčí o tom, že proces reštrukturalizácie prebehol úspešne. Môže to posúdiť každý podnikateľ, ale aj občan. Napríklad vysoká konkurenčnosť trhu s hypotekárnymi úvermi sa premieta do veľmi výhodných pre občanov úrokových sadzieb. Rozvíjajúci sa systém úverovania malých a stredných podnikov už cítiť v slovenskej ekonomike. Prišli silní investori s medzinárodnou reputáciou, ktorí zabezpečili integráciu slovenského bankového sektora do európskeho a globálneho finančného trhu. Preto považujem proces reštrukturalizácie slovenského bankového sektora a privatizácie vybratých bánk za úspešný. Pritom je za taký považovaný aj medzinárodným spoločenstvom – hodnotiace správy EÚ, OECD, MMF, Svetovej banky a ďalších to jednoznačne potvrdzujú. Reforma bankového sektora je považovaná za najúspešnejšiu reformu vlády v uplynulom volebnom období. To všetko prispieva k zvýšeniu kredibility Slovenska, jeho atraktivity pre investorov, ale aj k rozvoju domáceho podnikania.

Nebola cena, ktorú sme za to zaplatili privysoká?

Cena, ktorú zaplatili a ešte budú splácať daňoví poplatníci – vyše 100 mld. Sk – je vysoká. Treba však vziať do úvahy, že je porovnateľná s nákladmi na reštrukturalizáciu v okolitých krajinách nášho regiónu. Iba tie krajiny, ktoré ju uskutočnili začiatkom deväťdesiatych rokov, mali nižšie náklady. Treba si uvedomiť, že minimálne 60 – 70 % z vynaložených nákladov sa už vrátilo či už priamo vo forme výnosov z privatizácie bánk alebo sprostredkovane poklesom úrokových sadzieb a znížením nákladov na dlhovú službu štátu alebo podnikateľských subjektov. Ak to vezmeme do úvahy – a je to nevyhnutné – tak okamžite vidíme, že návratnosť tejto investície je podstatne vyššia a rýchlejšia než iných investícií štátu.

Niektorí politici (ale aj ekonómovia) boli a sú presvedčení, že banky svoje bolesti mohli vyliečiť pomocou vysokých úrokov, za ktoré poskytovali úvery, prípadne vykrývali deficit štátneho rozpočtu.

Banky neboli schopné samé sa vyrovnať s touto situáciou. Dokazujú to aj výroky audítorov, ktorí už v roku 1998 konštatovali, že banky bez pomoci štátu nie sú schopné vyriešiť svoje problémy. Ak by sa prvá etapa reštrukturalizácie nebola uskutočnila ešte v roku 1999, teda tak, aby ovplyvnila ešte finančné ukazovatele za tento rok, došlo by ku kolapsu. V rokoch 1996 – 1999 síce banky účtovali svojim klientom vysoké úroky, ale mnoho z nich bolo insolventných a blízko konkurzu. Aj preto úroky neplatili, a banky ich vykazovali iba účtovne. Navyše, na nesplácané úroky sa nabaľovali penále, čím sa umelo nafukovala bilancia bánk, avšak banky z toho reálne platili dane. Štát teda odčerpával z bánk ďalšiu likviditu a ministerstvo financií nebolo schopné zastaviť túto nezmyselnú špirálu.

Banky ako veritelia boli voči dlžníkom skoro bezmocné. Zlá konkurzná legislatíva spojená s nefunkčnosťou súdov ich stavala do pozície štatistu – pozorovateľa erózie svojich aktív. Pre banky preto nemalo zmysel využívať konkurznú legislatívu. Navyše, nemohli si dovoliť dávať návrhy na vyhlásenie konkurzu nesolventných dlžníkov, pretože by boli museli dotvoriť opravné položky do 100 % z nominálu úverov poskytnutých takýmto dlžníkom. Banky by sa tak samé hnali do straty a v konečnom dôsledku aj do záporného kapitálu. Boli preto nútené kamuflovať stav svojich úverových portfólii. Bankový dohľad Národnej banky Slovenska musel pred touto situáciou zatvárať oči, pretože si nemohol dovoliť uvaliť nútenú správu na polovicu bankového sektora bez existencie východiska z tejto situácie. Bez zásahu štátu situácia nebola zvládnuteľná.

Vo vládnom programe tzv. tretej Mečiarovej vlády bola aj reštrukturalizácia bankového sektora. Koľko by bola daňových poplatníkov stála reštrukturalizácia, ak by sa bola uskutočnila vtedy?

Ak si dobre pamätám, tak odhady nákladov v roku 1995, keď sa tento proces začal seriózne pripravovať sa pohybovali na úrovni okolo 20 mld. Sk.

Bol to reálny odhad?

Z dnešného pohľadu je to ťažko posúdiť.

Kritikov procesu reštrukturalizácie a privatizácie iritoval aj privatizačný poradca.

Ak si niekto myslí, že je možné ísť do takejto transakcie bez privatizačného poradcu, svedčí to o jeho úplnej neznalosti pravidiel takýchto akvizícií. Je veľmi pravdepodobné, že bez prítomnosti privatizačného poradcu by viacerí investori veľmi váhali, či o transakciu vôbec prejavia záujem. Ak by predsa prišli, proces by skončil skôr než by začal – podozreniami z klientelizmu a korupcie.

Poradca nie je na to, aby otvoril obálku s ponukou a prečítal, čo je v nej napísané. Treba si uvedomiť, že tento typ akvizícií nesie pre investora značné riziko – neznalosť prostredia, právneho systému, neznalosť samotného predmetu akvizície. Túto neznalosť musí investor pri príprave transakcie minimalizovať, preto náklady na účasť v takomto tendri sú preňho značné. Investori sú ochotní tieto náklady vynaložiť, na čo sú však zvlášť citliví, je rovnaké zaobchádzanie so všetkými záujemcami – rovnaký prístup k informáciám a v rovnakom čase, rovnaké podmienky na vypracovanie ponuky, jednoznačné kritériá výberu, rovnaká možnosť komunikácie s predávajúcou stranou a pod.. Úspešnosť transakcie vo veľkej miere závisí od jej transparentnosti. Práve organizácia transakcie tak, aby bola pre všetkých účastníkov transparentná, je jednou z úloh poradcu.

Okrem toho, poradca pripravuje niekoľko alternatív stratégie transakcie. Napríklad v našom prípade bolo potrebné zvažovať viacero skutočností – paralelne prebiehalo v regióne niekoľko konkurenčných transakcií (Česká republika, Poľsko, Slovinsko, Chorvátsko), bolo sa treba vyhnúť vzájomnej konkurencii predaja SLSP a VÚB, čo by mohlo ohroziť hlavne predaj VÚB. Som rád, že s odstupom času je zrejmé, že zvolená stratégia – predaj SLSP, paralalne vstup medzinárodných finačných inštitúcií (EBOR a IFC) do VÚB a až následný predaj majoritného balíka akcií VÚB strategickému investorovi – sa ukázala ako úspešná. Aj keď z právneho aj organizačného hľadiska išlo o veľmi komplikovanú transakciu, ktorá si vyžiadala veľa trpezlivosti u všetkých zaangažovaných.

A nakoniec, úlohou poradcu je aj marketing – schopnosť presvedčiť trh o výhodnosti transakcie a schopnosť priviesť záujemcov. V práci na trhu, medzi investormi, sa ukáže podstatný rozdiel medzi priemerným a skutočne dobrým privatizačným poradcom.

Privatizačným poradcom pre predaj SLSP a VÚB sa na základe medzinárodného tendra stala investičná banka J. P. Morgan. Cením si ich profesionalitu a aj osobnú angažovanosť tímu z banky J. P. Morgan. Uspeli vo všetkých troch okruhoch, ktoré som spomenul. Navyše počas celého zložitého a dlhého procesu trpezlivo a profesionálne pracovali v prospech svojho klienta, ktorým bola vláda SR.

S istou kritikou sa stretol aj výber odsúvaných úverov z reštrukturalizovaných bánk.

Úlohou manažmentov reštrukturalizovaných bánk bolo – na základe vypracovaného mechanizmu a kritérií určených Ministerstvom financií SR -, aby v rámci súhrnných čísel kapitálovej primeranosti a finančnej stability banky pripravili portfólio klasifikovaných úverov na odsun. Pripravené portfólia kontrolovali dozorné rady bánk. Existujúce správy nesignalizovali žiadne porušenia stanovených kritérií. Nik mimo banky nemohol tieto portfólia kontrolovať či overovať vzhľadom na bankové tajomstvo. Klasifikované pohľadávky sa previedli na Slovenskú konsolidačnú, a. s., ktorá, ako sa neskôr ukázalo, bola najslabším článkom celého systému. Manažment, ktorý do Slovenskej konsolidačnej prišiel v prvej polovici rolu 2000 s cieľom vybudovať inštitúciu, prevziať dokumentáciu k pohľadávkam, vypracovať stratégiu riešenia pohľadávok a realizovať ju, sa ukázal ako slabý a neznalý veci. Bohužiaľ, pomerne dlho trvalo, kým bolo predstavenstvo rekonštruované. Tento stratený čas bolo ťažko dohoniť.

Pokiaľ si pamätám, ani jedna pohľadávka zo zoznamu kritizovaných (a publikovaných) nepatrila solventnému klientovi banky. Boli tam prepojenia cez jednotlivé osoby, avšak dlhujúci subjekt bol v konkurze alebo nesolventný a dlhodobo neplatil. Okrem toho, nevidím dôvod, prečo by malo byť výhodné zmeniť veriteľa z banky, ktorá ho nechala dlhodobo neplatiť, na Slovenskú konsolidačnú. Tá totiž bola zriadená, aby pohľadávky tvrdo vymáhala. Skôr naopak, výhodnejšie bolo zostať dlžníkom banky, ktorá mala oňho záujem ako o svojho klienta.

Často sa špekulovalo a špekuluje o výnose z privatizácie vybratých bánk.

Isteže, možno špekulovať o čomkoľvek. Existujú však objektívne kritéria – napríklad koľko dostal štát za jednu akciu príslušnej banky alebo aký bol koeficient vo vzťahu k čistej hodnote aktív a pod. Príjmy z privatizácie našich bánk boli minimálne porovnateľné s príjmami za privatizáciu iných bánk v regióne. Predaj SLSP bol dokonca výhodnejší ako predaj Českej sporiteľne, čo objektivizuje naše hodnotenie výnosu za predaj tejto banky. Na druhej strane, cena je vždy výsledkom dopytu a ponuky, koľko a akí investori prídu, aký si urobia due diligence. Musím povedať, že vnútorná štruktúra VÚB, majetkovo-úverové prepojenia boli také nečitateľné a netransparentné pre investorov, že mali tendenciu zahŕňať toto nimi nepoznané riziko do nižšej ceny. Keďže však išlo o konkurenčný tender, podarilo sa nám získať veľmi slušnú cenu aj za túto banku. O tom, aká bola štruktúra VÚB svedčí aj to, že Intesa BCI aj v čase medzi podpisom zmluvy a closingom žiadala predaj všetkých majetkových účastí banky, ktoré nesúviseli s podnikaním vo finančnom sektore. Bez toho totiž nemohla dostať povolenie od talianskej centrálnej banky na prevzatie akcií VÚB. Vnútorná štruktúra VÚB sa priečila všetkým princípom obozretného podnikania v bankovom sektore.

Zdravie bankového sektora – slovenský nevynímajúc – závisí aj od bankového dohľadu. Neboli nevyhnutné aj tu isté zmeny?

Reštrukturalizácia bez privatizácie by bola veľkým rizikom. Tento proces musel byť doplnený ďalšími zmenami, predovšetkým v oblasti bankového dohľadu, a to nielen v regulujúcich ho zákonoch, ale aj v inštitucionálnej oblasti. Nevyhnutné boli aj zmeny v obchodnom zákonníku a v iných predpisoch. V opačnom prípade by efekty procesu reštrukturalizácie a privatizácie neboli úplné. Našim cieľom bolo vyrovnať sa s minulosťou a vytvoriť štandardné prostredie, ktoré zabráni vzniku podobnej situácie kedykoľvek v budúcnosti. Ak posudzujme finančné krízy v iných krajinách vidíme, že otázky bankového dohľadu, jeho výkonu, ale i rámcujúcej ho legislatívy sú mimoriadne dôležité. Aj toto bolo súčasťou reformy bankového sektora.

Za nie dobrý stav bankového sektora, najmä však za známe krachy niektorých slovenských bánk sa pripisuje vina aj bankovému dohľadu centrálnej banky. Do akej miery sú tieto výhrady opodstatnené?

Nemám dostatok informácií, aby som vedel posúdiť či a v akej miere bol bankový dohľad spoluzodpovedný v jednotlivých konkrétnych prípadoch. Pokiaľ však hovoríme o stave bankového sektora v roku 1998 a 1999, už som spomenul, že bol dôsledkom systémového zlyhania štátu a jeho inštitúcií – a teda aj bankového dohľadu.

V rámci procesu reštrukturalizácie sme analyzovali interné predpisy v bankách tak, ako sa vyvíjali v priebehu deväťdesiatych rokov. Ukázalo sa, že vnútorné postupy a metódy hodnotenia rizika, rozhodovacie algoritmy, rozdelenie kompetencií atď. nezodpovedali tým objemom zdrojov, s ktorými banky pracovali, ani tomu, čo sa nazýva “best banking practice”. Banky iba dobiehali realitu, vždy s väčšou a väčšou stratou.

Bankový dohľad v tomto smere nevyvíjal na komerčné banky dostatočný tlak.

Vznikol neskoro a formoval sa pomaly. Ak banky dobiehali realitu, bankový dohľad iba dobiehal banky. Hodnotenia bankového dohľadu, aj medzinárodnými inštitúciami ako je OECD, MMF alebo Svetová banka, hovorili o jeho inštitucionálnej slabosti aj o nedostatočnom legislatívnom rámci.

Pri reštrukturalizácii bankového sektora ste spolupracovali aj s Národnou bankou Slovenka.

Proces reštrukturalizácie bol riadený riadiacou skupinou, ktorú viedol Viliam Vaškovič, vtedajší štátny tajomník MF SR. V tejto skupine bola centrálna banka zastúpená na úrovni viceguvernéra a prostredníctvom nej sa centrálna banka a jej bankový dohľad mali možnosť vyjadriť k celému procesu – od koncepcie až po implementáciu. Treba však povedať, že angažovanosť NBS v celom procese nebola významná.

Vládou prijatý materiál o reštrukturalizácii bankového sektora zahŕňal aj reštrukturalizáciu podnikovej sféry. Do akej miery sa podarilo realizovať tieto zámery?

Reštrukturalizácia podnikového sektora je stredno- až dlhodobý proces. Vyriešením problémov finančného sektora sa významnou mierou obnovila schopnosť financovať podnikovú sféru. Potvrdzuje to jej finančná situácia a ziskovosť. Prišlo k výraznej diferenciácii medzi podnikmi, ktoré sú schopné fungovať v trhových podmienkach a tými, ktoré nie sú.

Podarilo sa zlepšiť, nie však vyriešiť problém likvidačnej procedúry v rámci konkurzu a vyrovnania. Proces záchrany aktív a očistenia od dlhov ako aj maximalizácie výnosov pre veriteľov je u nás stále pomalý, trvá dlho a straty počas neho sú veľké. Aj preto Ministerstvo spravodlivosti pripravuje rekodifikáciu celého konkurzného systému. Nepodarilo sa konsolidovať pohľadávky verejného sektora. Pôvodný úmysel bol sústrediť ich v Slovenskej konsolidačnej, a tak zlepšiť veriteľskú pozíciu štátu a zvýšiť výťažnosť a kontrolu nad prebiehajúcimi konkurzmi. Príčinou bola nielen výmena na poste ministra financií. Predovšetkým sa stratila politická vôľa dotiahnuť tento proces do konca. Nepodarilo sa rozlúsknuť starý problém v medzipodnikovej zadlženosti, pritom legislatíva bola pripravená. Pri jej schvaľovaní sme však narazili na problémy, ktoré boli podľa môjho názoru spôsobené prehnanými odhadmi potenciálnych negatívnych fiškálnych dosahov.

Dôležité však je, že sa obnovila možnosť bankového financovania podnikovej sféry. Objavili sa prvé fondy rizikového kapitálu. Tie sú mimoriadne dôležité pre reštrukturalizáciu stredných a menších podnikov, ktoré sú tesne na hranici insolventnosti. Pre veľké podniky – napríklad VSŽ, Závod SNP a pod. – sa našli investori. To je veľmi dôležité, pretože pokým boli v domácich rukách, boli zdrojom insolventnosti.

Zostalo doriešiť insolventnosť generovanú verejným sektorom – predovšetkým železnice a zdravotníctvo. Ak sa tieto problémy podarí dotiahnuť do konca, finančná reštrukturalizácia podnikovej sféry sa veľmi rýchlo skončí. Potom budeme v stabilnom a štandardnom prostredí, v ktorom ročne odchádza 3 – 5 % podnikateľských subjektov a zostávajúce nie sú na hranici insolventnosti.

Vlaňajším voľbám odviedla daň aj reštrukturalizácia podnikovej sféry. Nie je to síce otázka pre vás, ale bude sa v reštrukturalizácii pokračovať s dostatočnou intenzitou?

Vo vládnom vyhlásení je aj záväzok dotiahnuť tento proces do konca. Pripravuje sa rekodifikácia tzv. zákona o konkurze a vyrovnaní. Slovenská konsolidačná sa snaží nájsť modus operandi v nových podmienkach. Niektoré riešenia už nie sú v nových podmienkach aktuálne, napríklad konsolidácia pohľadávok verejných fondov Slovenskej konsolidačnej, keďže by to už bolo kontraproduktívne. Teraz je potrebné to, čo sa urobilo, nechať fungovať a priestor sa bude rýchlo čistiť. Čo však naďalej ostane úzkym miestom tohto procesu, je vymožiteľnosť práva. Nejde pritom iba o pomalosť súdnych konaní, ale aj o nepredikovateľnosť rozhodnutí, ktoré častokrát človeka nechávajú v úžase. Pre zdravú ekonomiku je dnes kľúčovým, paradoxne, fungujúce súdnictvo.

KURZY

22. 2. 2018

USD 1,228 0,004
CZK 25,316 0,045
GBP 0,883 0,001
HUF 312,690 0,540
CAD 1,559 0,001

SPOLUPRÁCA